Una pequeña visión económica sobre la historia de Sega
Autor: Nargond, 02-5-2002

El mercado del videojuego es sumamente interesante para el estudio económico, y el caso de Sega es probablemente el más representativo.

La verdadera historia en el mercado del videojuego doméstico de Sega comienza a partir de la caída del gigante Atari. Por aquel entonces la empresa se formó en una organización en integración vertical, al igual que su rival Nintendo y la ya prácticamente hundida Atari. Contaba con dos departamentos muy diferenciados, el de hardware y el de software (también llamado "first parties"), el de hardware producía las máquinas y el de software los videojuegos que únicamente funcionarían en su propia plataforma. Este sistema presentaba unas ventajas claras. Primero la diferenciación: su hardware tenía como exclusividad los videojuegos de su propia marca, Sega, que eran de gran calidad y tenían mucha aceptación; luego se aseguraba la salida de sus productos al garantizarse la disponibilidad de un buen hardware; y por último, con esto lograba un mayor acercamiento al usuario, y pronto se hizo con un gran número de fieles seguidores.

Esta organización funcionó perfectamente durante el periodo 1988-1994, consiguiendo grandes beneficios con las ventas de sus consolas Master System, Mega Drive y su portátil Game Gear, pero en ésta última fecha las cosas comenzaron a ir mal. La separación de objetivos de Sega América y Sega Japón originó la aparición de una política de creación de hardware bastante inconexa que minó la confianza de muchos usuarios, pero Sega continuaba creciendo como un gigante. Fue la época de la aparición de su nueva inversión, la Sega Saturn, una videoconsola de enormes posibilidades multimedia pero una potencia de generación gráfica menor que el de la competencia. La producción de software alcanzo cotas elevadísimas que ha mantenido desde entonces, de manera que la propia Sega prácticamente era capaz de asegurar por si misma la salida de juegos para su consola si tener que contar con el software de otras compañías ("third parties"). Sin embargo, las cosas no salieron según lo esperado. La empresa, hacia finales del 1996, comenzó a generar pérdidas, debido a unas malas ventas de su hardware y, por ende, de su software, pese a las millonarias inversiones por salir adelante. La competencia, principalmente Sony y Nintendo en menor medida, le había comido rápidamente el terreno. Estas dos empresas optaron por darle mucha más importancia al hardware que al software, Sony de hecho no tenía ni tiene "first parties", y la producción de videojuegos por parte de Nintendo (sus exclusividades) es mucho menor que la de su oponente Sega, aunque con una calidad similar. Aparte, Sega fue perdiendo el importantísimo apoyo de las third parties, debido en principio a que Sony contrató a varias de las más importantes (Namco, Square, Electronic Arts entre otras) en exclusiva para su propia consola, y luego por las malas ventas que cosechaba la Saturn, que no hacía rentable producir software para esa máquina. A todo esto se sumó una poco acertada campaña de publicidad tanto en América como en Europa y un mal marketing en general, y por fin la Saturn dejó de producirse a mediados del 1997.

Sin embargo, Sega no abandonó el mercado del hardware. Se mantuvo gracias a los beneficios que obtienen del negocio de la venta de máquinas recreativas, de las que son el primer fabricante mundial, pero necesitaba de una videoconsola para dar salida a su monstruoso departamento de producción de software (del que la mayor parte sólo se ocupa de la creación de videojuegos domésticos y no para recreativas). Una apuesta arriesgada que casi funcionó: a principios del 1999 sacó al mercado la Sega Dreamcast, pionera como todas sus anteriores apuestas tecnológicas, una máquina potentísima a un precio irrisorio con el que de hecho apenas se conseguía beneficio por videoconsola vendida. Su tecnología era la misma que la de sus placas recreativas, por lo que convertir videojuegos a esta nueva plataforma apenas les suponía coste alguno. Recuperó parte del apoyo perdido de las third parties, y pese a que no conseguía salir de los números rojos, hizo algunas inversiones millonarias para sacar al mercado algunos de los videojuegos más aclamados de los últimos tiempos. Pero con esto no basta para triunfar en el complejísimo mercado del videojuego. Primero había que conseguir un gran parque de videoconsolas vendidas para dar salida al software, pero el público no respondió. Hay varias razones que motivaron esto, y por extensión el cese final de la producción de hardware, y resultan estar íntimamente unidas. Una es la mala situación económica general que atravesaba Sega (varios años en pérdidas); otra es la campaña de publicidad: era de calidad, pero tuvo poca repercusión por ser demasiado leve, poco agresiva (en gran medida por falta de presupuesto); y por último, la casi imposible lucha contra el dominio general de la ya gigante Sony. Era la lucha contra la hegemonía de la PlayStation, que por aquel entonces ya había colocado más de 50 millones de consolas tras 5 años en el mercado, y que prácticamente había conseguido cambiar la denominación de videoconsola por el de "play" en el habla popular. Entre los aficionados a los videojuegos la fidelidad a una marca es enorme y la mala información es común; sin contar con que gran parte de los propietarios de videoconsolas son niños y los padres no suelen comprar una nueva videoconsola de otra marca si ya poseen una.

A Sega volvió a alcanzarle uno de los mayores problemas de la organización vertical, el riesgo compartido: la mala venta del hardware repercutió directamente en su mayor pilar, la venta del software. La puntilla final fue el "mercado" pirata. El sistema de protección contra copia del soporte de los juegos, que a priori parecía insalvable, se consiguió deshacer a mediados del 2000, y las ventas de software, que hasta entonces era su soporte principal, cayeron en picado pese a que las ventas del hardware aumentaron en un 100%. Así, y a pesar de tener en estos momentos un parque de 9-10 millones de videoconsolas vendidas, Sega cesó la producción de Dreamcast y de hardware en general, deshizo su organización vertical y se ha convertido inmediatamente en la "third partie" (productora y desarrolladora de juegos para todas las plataformas) más grande del mundo, por delante de su ahora directa competidora Electronic Arts. Deshaciéndose de golpe del lastre en que se había convertido la producción del hardware (cuando podía haber optado por un fin de la producción menos "traumático" para sus usuarios, menos repentino), primero ha recuperado la confianza de sus inversores, y por fin parece que durante éste año fiscal (2002) va a conseguir beneficios. El mercado apunta a que ésta va a ser de ahora en adelante la tónica general, la separación de "producción_de_hardware - creación_de_videojuegos" en la que sólo persiste Nintendo tras la llegada del gigante Microsoft.

En conclusión, se puede comprobar cómo el mercado del videojuego es mucho más duro que el de las discográficas o el cinematográfico, ya que no basta con hacer un buen software o al menos una buena campaña publicitaria, sino que además hay que luchar por situar bien en el mercado una máquina potente, con buenas exclusividades y haciéndose un nombre conocido por todos. Pero también se observa que a pesar del poder que poseen las exclusividades (que antes era una de las principales razones por las que los usuarios se decantaban por una máquina u otra), éstas se van perdiendo progresivamente debido a la tendencia general de separar la producción de hardware y de software, y solo aparecerán en casos puntuales (con ciertos juegos y no third parties al completo).